这里提到的第四阶段严格来说是第三阶段的延伸，之所以将2010年单独拿出来，是为了对其今年推出的新产品做点评。2010年年初，娃哈哈推出了30余个新产品，如营养果粒、HELLO-C凤梨椰香、山里红果汁等，当然最引人注目的则是其爱迪生（音）婴儿配方奶粉。

  就目前上市情况来说，销售并不理想。不过，果汁饮料本来就不是娃哈哈的长项，在这个品类里多出几款产品似乎也不影响大局。

  HELLO-C凤梨椰香是一款新型牛奶果汁复合饮料。奇怪的是，这本应该是作为果乳饮料中的一个产品，归到营养快线的旗下。而HELLO-C是一个果汁品牌，与这个品类几乎不搭界。娃哈哈将这样的产品放到HELLO-C里很难理解。

  HELLO-C今年推出一系列果粒饮料，其中凤梨椰香不论产品形态还是命名都与别的产品不同。唯一可以当做原因的就是凤梨椰香采用了HELLO-C老产品柚子汁的外包装。

  这个产品刚刚上市，市场表现尚未出现亮点。由于口味较为小众，业内并不看好。

  山里红果汁是娃哈哈今年推出的新品中较引人注目的一款。原因有两点：一是原料，将山里红当做饮料的主料，这是第一次，山里红的口味能否适合大众需求，像橙汁、苹果汁、桃汁一样成为主要口味现在还很难确定；二是包装，山里红果汁的包装是娃哈哈独立设计的全新包装，不同于娃哈哈以往任何一款产品。

  山里红果汁的口味同凤梨椰香一样，偏小众。估计将有较长的市场培育期。对于娃哈哈来说，这款产品仍然不够理想，向全国推广还差点火候。

  对于这样的产品，娃哈哈是志在必得的。在产品还未上市时，就召开了声势浩大的产品发布会。

  推出这样的产品的初衷，我认为宗庆后有试水的意思。当年瓶装水就是作为果奶和八宝粥的原料时被发现并推出来的。在配方奶粉上，娃哈哈本身也很有优势，营养快线、爽歪歪、乳娃娃、AD钙奶等产品原料都需要大量的配方奶粉。娃哈哈自己就有配方奶粉生产基地。将这样的产品延伸一下，推一个自己的品牌，并不会增加过多的成本。

  奶粉行业目前的格局让宗庆后看到了机会。但是这样的产品的推广非常有可能会是雷声大、雨点小。娃哈哈这些年的成功都是集中在饮料领域，其他品类的延伸几乎都没有成功过（八宝粥除外）。宗庆后提前宣布也有想看看市场反映的意思，如果奶粉的盈利情况并不乐观，娃哈哈是不会在这上面倾注太多心力的。以前的娃哈哈香瓜子、大厨艺营养湿面不就是很鲜明的例子吗？

  娃哈哈推广产品自有一套，其成功和失败的产品都有鲜明的个性。在历数娃哈哈几十种主要的产品后，我们再围绕产品研发多个角度的问题，一一进行分析。

  娃哈哈这几年在推出新产品方面就像是无头苍蝇，用批量生产的方法去“碰”，说它是“行业实验室”一点都不过分。这样做的弊端就是成本很高，不仅需要大量的研发力量和生产资源配合，还需要大量的宣传资源投入。因为没有办法判断到底哪个产品会流行，所以没办法聚焦，必须全面铺开去做。

  如果不是这样去“碰”的话，不会有今天的营养快线。正是因为在大量的产品试水中，才能发现真正的市场机会。当然，若能够预知机会更好，能节约不少人力、财力。但是目前国内绝大多数企业都没有这样敏感的市场嗅觉，也没有外资企业那样的品牌运作能力，在对市场没有准确判断的情况下聚焦有一定的概率会为整个公司能够带来灾难。对于国内企业来说，将鸡蛋放在十个篮子里比放在一个篮子里胜算更大。这种土方法是根据公司发展阶段和市场发展阶段决定的。

  回过头来，再看娃哈哈的跟进策略。有人对其跟进水溶C100很不屑，觉得娃哈哈这样的巨头企业竟然不惜代价地去抢人家嘴里的肉，在一些城市市场还抢不过人家。要知道，选择一个有一定基础的市场总比进入一个全新的市场更容易。娃哈哈只是一个企业，追逐利润是企业的本性，如果因为其规模大就将其神化显然是非常错误的。况且，娃哈哈推出HELLO-C用了很大的力气做市场培育，实际上扩大了这个小品类的规模，做大了蛋糕，将一个小众产品做成了大众产品。从对市场贡献角度来说，HELLO-C的作用绝不亚于水溶C100。

  所以，以后只要有合适的品类，娃哈哈还会跟进。今年做婴儿配方奶粉不就是一个例子吗？这种策略无可厚非。企业家们不要只着眼在娃哈哈的跟进策略上，而是应该仔细想想：这么多企业跟进，为什么只有娃哈哈能够做得好？有人说，娃哈哈资金实力丰沛雄厚。其实娃哈哈也只是这几年才真正积累了一些资本。说到实力，笔者见过不少更具实力的集团企业进入饮料行业后重金砸下几千万、上亿，最终却惨败而归。

  所以，咱们不可以只看到娃哈哈创造的一个个神话表面的光鲜，还要看到这一个神话后面娃哈哈曾经做过的几十年的努力和积累。如果没有遍布全国的销售网络和密集的生产布局，没有为维持全部的产品的合理价差所做过的努力，没有国内唯一的国家级实验室，娃哈哈也不会成就这些神话。

  中国有句古话叫“过犹不及”，非常有道理。娃哈哈近两年在新产品的开发上就犯了这样一个错误。可以说，自从营养快线和爽歪歪后，娃哈哈就没有推出自主研发的适合向全国推广的饮料。HELLO-C是跟进的，而其他几款都过于细分。包括今年推出的凤梨椰香、山里红果汁不管是从产品概念上、口味上还是包装上都是明显的超细分产品。

  娃哈哈这样做的原因不难理解，在当前市场上的饮料品类都看不到爆发的前景时，娃哈哈将目光转向了内部，即自主研发一款新产品。能这样说，如果当年水溶C100是由娃哈哈首创的话，也许销量是现在的十倍不止，而水溶C100当年就是作为小众产品推出的。娃哈哈想自己挖掘出这样一个金矿来，于是不停地推新概念饮料。细分显然是比较容易操作的一种方式。尤其是口味细分，娃哈哈在这上面尝到过甜头。于是，我们就看到了诸多的新产品。

  细分产品如果做好了，自然能够得到长久的生命力，得到部分人群的忠诚。但是他们永远都没有很好的方法获得消费者大范围的热捧。对于娃哈哈这种善于做大流通产品的企业来说，这样的产品显然没有很好的方法获得足够的重视。即使其在部分区域能够销售得不错，也将只会作为一个区域性产品存在，而无法成长为营养快线这样的主力产品。

  雀巢和可口可乐的品牌运营模式完全不同。雀巢是典型的单品牌制，旗下所有的产品全部用“雀巢”作为品牌；而可口可乐则和宝洁一样，都是分品牌制，用不同的品牌来划分市场。娃哈哈采用的是可口可乐的品牌管理模式，但是并不是照搬，而是几经波折后自己总结出的。

  2000年之前，娃哈哈几乎所有的产品（除非常可乐外）如钙奶、瓶装水、八宝粥等都用“娃哈哈”品牌，从而形成了一些滥用的现象，使品牌延伸过度，透支了品牌的生命力。当时社会上各界对此反应强烈，很多营销界的翘楚都发表观点，批评娃哈哈对于品牌进行过度延伸。

  专家们的批评使宗庆后也开始审视对于“娃哈哈”品牌的使用问题，并广泛借鉴可口可乐、宝洁等国际大企业的品牌使用经验，宝洁分品牌对市场进行分割的做法对其产生了重要的影响。于是，后期的娃哈哈品牌使用中多多少少能够正常的看到一些宝洁的影子。

  2002年非常茶饮料的失败加速了娃哈哈对独立品牌的运作，从此之后，其在使用品牌上思路渐渐明朗。先是把“非常”定位为碳酸饮料专业品牌，将非常柠檬、非常苹果、非常甜橙等产品保留，而茶饮料则重新再回到“娃哈哈”旗下。

  而“娃哈哈”则作为“标签化品牌”，成为一个专业的饮料大品牌。于是，我们正真看到茶饮料和果汁饮料这种娃哈哈并没有独立品牌运作思路的品类都归在“娃哈哈”旗下，没有专属的独立品牌。

  果汁饮料从去年开始着力培养HELLO-C，欲将其作为果汁饮料的专属品牌。我们大家可以看到“娃哈哈果汁饮料”和“HELLO-C果汁饮料”里有几款重叠的产品。娃哈哈现在还没有让HELLO-C挑起果汁饮料的大梁，可能是认为现在时机还不成熟，毕竟HELLO-C推出时间过短，市场号召力不够；而且缺乏拳头产品，无法支撑这个品牌的独立运作。

  而娃哈哈几个有代表性的品类，都开始非常明确地适用独立品牌，如成人果乳饮料是用“营养快线”，儿童乳里则有“爽歪歪”、“乳娃娃”，方便面用“大厨艺”，奶茶用“呦呦”，功能性饮料用“激活”，还有去年推出的新产品“啤儿茶爽”等，都是完全的独立品牌。这一些品牌之间的产品有明显的区隔，类似于宝洁的分品牌切割市场模式。

  在这些日益壮大的独立品牌下，娃哈哈的标志已经变得很小，在最新推出的几款产品中，娃哈哈以前常用的“胖小孩”形象早已消失不见，只剩下简单的“娃哈哈”三个字。企业正在有意淡化“娃哈哈”对这一些品牌的影响。

  这一点也是娃哈哈广受诟病的问题之一。在众多企业都开始实行事业部制以明晰产品划分时，产品多如牛毛的娃哈哈却从来就没实行过事业部制。而且，娃哈哈企业内部至今没有品牌经理这一职位。所有的产品都是一条线，一套销售班子，一个经销商网络。

  对比一下康师傅，情况会更清楚。康师傅现在有三条线：方便面、饮料、饼干，每一条线都有各自的销售队伍，经销商也不交叉。每条线有各自的运营思路，互不干扰。而娃哈哈则没有一点区分，一个经销商可以代理所有娃哈哈的产品，经销商之间只有区域的划分；销售团队也同样如此，娃哈哈至今没有分品类建立销售队伍。

  非常善于学习的娃哈哈为什么没有分品牌运作呢？笔者分析认为主要有两个原因。一是娃哈哈的产品几乎都是饮料，而且都是那种走大流通市场的饮料，其对分渠道操作要求并不高，产品中存在很多的共性，没有必要分开运作。如果分开做的话，有可能造成自己打自己的现象。

  第二个原因，也是根本原因，娃哈哈本身的运营模式要求不能分品牌运作。娃哈哈多年来赖以生存的根基中最重要的一点就是经销商的信赖和忠诚，而这种忠诚是建立在拥有共同的利益基础上的。笔者曾经做过简单的调查，在同一个县城中，做娃哈哈的经销商正常的情况下比操作其他饮料付出精力更少，收入却至少要高出二三十个点。利益的纽带是最牢固的，娃哈哈深知这一个道理。所以当一些老产品老化以后，价差空间变小，这时候必然要用新产品的价差来弥补经销商的损失。娃哈哈将可以盈利的新产品都回报给老经销商，与那些将新产品放给新经销商做的企业相比更有人情味，也更能够得到经销商的长久守候。

  有人提出过质疑，这样会不会使经销商丧失继续深挖市场的积极性？答案是娃哈哈将渠道捆的更牢，经销商的积极性有增无减。娃哈哈有非常管用的三招：

  一是压货。娃哈哈的预付款政策是国内运营的最为良性的。每年年初，经销商会将大量的预付款打到娃哈哈的账户上，以能够享受年初的优惠政策，拿到更便宜的进货价，而娃哈哈的货物在还没有产出的时候实际上就已经锁定了经销商的仓库。经销商拿到这么多货，占用了很多资金，必定要全力以赴把库存销掉。这也是经销商敢压货的原因。

  二是娃哈哈不断推出新产品。新产品意味着高利润，虽然销量不大，但是用畅销的老产品带一些新产品是很容易的。娃哈哈通过这一种产品组合一方面让经销商不至于压库存，另一方面也可以带动新产品的销售，实现利润的增长。而且有一定的影响力的新产品，例如HELLO-C是多少经销商梦寐以求都求不来的，老经销商可以坐等着企业把广告打出来以后往市场上铺货就行了。

  三是娃哈哈不断做渠道下沉工作，早在几年前就已经下沉到县级市场，使得娃哈哈在渠道中的话语权很强，在渠道管控方面更强势。一旦该地区的经销商不努力做娃哈哈的产品，跟不上企业的发展节奏，娃哈哈就会替换掉经销商，或者是将这个地区一分为二或三，由更多的经销商开发。任何一个经销商都不愿意放弃娃哈哈这样一个“铁饭碗”，所以娃哈哈的政策在渠道中执行力很高。在娃哈哈的市场中，你会看到一个很奇怪的现象，就是分得越细的地方，反而是做地不好的地方。这一点也与别的企业不同。

  但是，将全部的产品都统在一起也有弊端，那就是一些新产品得不到充分的发展。所有的区域经理和经销商为完成任务都会第一先考虑做畅销的产品，对那些不畅销的产品或是新产品放任自流。投入的精力不同，必然会产生产品间的差异。

  所以，即使是影响力最大的营养快线发展也不均衡。在湖南，1.5L的大瓶装营养快线走得很好，销售额已经过亿，是全国最好的区域；而小瓶装的却表现却不太抢眼，远不如别的地方人均消费高。还有一些以前做的不太成功的产品，在部分区域走得十分好，也是因为区域经理用力多而导致的。因此，娃哈哈的各个分厂生产的产品其实有着非常大的区别。

  这样做的效果是娃哈哈在各地百花齐放，但也使一些产品得不到充分的发展，比如瓶装水和八宝粥，这两个品类一直走得不温不火，瓶装水还有下滑的趋势。在瓶装水起家的东北市场，娃哈哈已经被康师傅落下很多，几乎追不上了。当有营养快线、爽歪歪这样的产品供不应求时，谁还在意利润已经很微薄的瓶装水呢？

  在娃哈哈的产品系列中，失败的远大于成功的。2006年后推出的产品中，失败的几率几乎达到了80%。如非常咖啡可乐、呦呦奶咖、思慕C、啤儿茶爽，都是很明显的失败案例。如果仔细看一下，这一些产品有一些很明显的共性。

  第二，上市第一个月都狂受追捧。这一些产品凭借一些概念、大力度的广告炒作将声势烘托出来，引起消费者的购买欲望，形成首次购买。

  第四，产品都“不好喝”。这几个产品都是明显的没有核心竞争力的产品，消费的人在首次购买后很难形成二次购买。

  除了这几款产品外，娃哈哈以前淘汰掉的果奶等产品是因为产品老化，被升级产品所替代。而AD钙奶这样的老产品虽然有些老化，只是仍然受到市场的欢迎还在销售。

  另外，还有一些茶饮料、果汁饮料中的细分产品，由于投入力度不够，在试销后又没找到适合的切入点，被淘汰在意料之中。

  在娃哈哈这些失败的产品身上，能够准确的看出很多失败饮料的影子。例如前几年炒得火热的一些产品，尽管产品质量过硬，却被企业操作成典型的短线产品，走时尚路线。在企业短线的操作思维下，却梦想拥有营养快线这样的长线生命力，失败在所难免。

  在业界，娃哈哈早已被神化。然而，当我们从1987年起一个一个产品数过来，神话慢慢退掉了虚幻的色彩，展现在大家眼前的是一个真实的娃哈哈，是从起步阶段艰难成长、不断摸索的娃哈哈，这样的娃哈哈非常的人性化，它的成长是非常合理的。

  今天，娃哈哈头顶上被赋予各种各样的花环，被各个企业顶礼膜拜，被模仿。如果你也想让自己的企业成为娃哈哈，那么建议你首先对照着娃哈哈的成长历程自问一下：当娃哈哈每一次面临重大选择时候，你该不会是也有同样的魄力和果敢去做出这样的决定？你有没有耐力在企业销售额达300亿的时候每年向市场推出几十个、上百个新产品？

  记者想起了那个“一个矿泉水瓶盖有几个齿”的故事，宗庆后当年准确无误的回答引起了一片震惊，这一个故事被奉为经典。曾几何时，大家津津乐道于宗庆后一年有200多天泡在市场上，可是有谁知道，他即使回到总部也从不休息：晚上开会开到夜里两点，第二天早晨8点又给另一个部门开会，而且开会时已经写好了长长的发言稿，都是由其亲自操刀。你也许会感叹：宗庆后不用睡觉吗？

  一个42岁才开始创业的中年人，他是把一年当做十年来用的。如果你也想获得他这样的荣耀，首先自问：能不能十年如一日毫不懈怠？如果答案是否定的，那么你永远都不可能会成为宗庆后！

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  （2010-02-25, 中国营销传播网，作者：福来顾问、娄向鹏、张正）

  （2000-06-27, 《销售与市场》1999年第十二期，作者：吴肇贵）

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